Jak zmieniać kulturę organizacyjną: perspektywa behawioralna

Artykuł w skrócie:

Behawioralny proces zmiany składa się z sześciu kroków:

Określenie pożądanego celu biznesowego.
Przełożenie pożądanego celu biznesowego na cele behawioralne.
Identyfikacja i mapowanie barier.
Zaprojektowanie inicjatyw behawioralnych, które pomogą usunąć bariery.
„Dopalenie” inicjatyw behawioralnymi narzędziami zmiany zachowań.
Przygotowanie i wdrożenie pilotażowej wersji inicjatyw(y) w celu pomiaru efektywności i wpływu na pożądany cel biznesowy.

Jak zmieniać kulturę organizacyjną: perspektywa behawioralna

Istnieje wiele modeli zmian organizacyjnych, ale większość z nich została stworzona bez uwzględnienia tego, jak działa ludzki mózg/umysł oraz tego, jak pracownicy naprawdę podejmują decyzje. Wiele modeli opiera się na założeniu, że pracownicy zawsze działają w najlepszym interesie siebie i swojej firmy; że wiedzą, czego chcą; i że jeśli wyjaśnimy, dlaczego zmiana jest potrzebna, to będą jej chcieli. Wszystkie te założenia są błędne.

Dzisiaj chciałam przedstawić Wam model i proces kształtowania kultury organizacyjnej w oparciu o podejście behawioralne. Poniżej znajdziesz studium przypadku opisujące projekt, który zrealizowałem dla klienta z branży FMCG kilka lat temu. Model MAPS wykorzystany w tym podejściu jest modelem, który opracowałem w ciągu wielu lat pracy konsultingowej. Lubię myśleć o nim jako o ulepszonej wersji modelu COM-B (jeśli go znasz), który, szczerze mówiąc, uważam za nieporęczny i trudny do zastosowania w praktyce biznesowej.

Cel projektu

Klient zwrócił się do mnie z prośbą o pomoc w zbudowaniu kultury feedbackowej w ich organizacji.

Behawioralny proces zmiany zachowań (i kultury organizacyjnej)

Behawioralny proces zmiany składa się z sześciu kroków:

Określenie pożądanego celu biznesowego.
Przełożenie pożądanego celu biznesowego na cele behawioralne.
Identyfikacja i mapowanie barier.
Zaprojektowanie inicjatyw behawioralnych, które pomogą usunąć bariery.
„Dopalenie” inicjatyw behawioralnymi narzędziami zmiany zachowań.
Przygotowanie i wdrożenie pilotażowej wersji inicjatyw(y) w celu pomiaru efektywności i wpływu na pożądany cel biznesowy.

Przyjrzyjmy się teraz, jak praktycznie zastosować te kroki do stworzenia kultury feedbackowej w organizacji.

Krok 1: Określ pożądany cel biznesowy

Ta część procesu opiera się w równym stopniu na naukach behawioralnych, jak i na strategii. Zanim cokolwiek zrobisz, warto jasno określić, co naprawdę chcesz osiągnąć.

Podczas pierwszego warsztatu, klient powiedział, że chce stworzyć kulturę feedbackową, aby osiągnąć trzy pożądane cele biznesowe (HR-owe):

Rozwój zawodowy pracowników.
Zwiększenie motywacji i produktywności pracowników.
Poprawić jakości współpracy w organizacji.

Nie myl celów ze środkami

Czy widzisz, że budowanie kultury feedbackowej niekoniecznie jest najlepszym sposobem na osiągnięcie pożądanych celów biznesowych? Stawiam na to, że jeśli ktoś by do Ciebie przyszedł i powiedział, że chce zwiększyć motywację pracowników i poprawić jakość współpracy w swojej organizacji, stworzenie kultury feedbackowej nie byłoby pierwszą rzeczą, jaką byś tej osobie polecił(a). Ponieważ jednak celem projektu było przygotowanie inicjatyw, które pomogą stworzyć taką kulturę, tego się też trzymaliśmy — choć jak za chwilę zobaczyć, w luźny i rozszerzony sposób.

Pamiętaj, aby zawsze odpowiedzieć sobie na pytania: Co chcę osiągnąć? Po co to robię? Tak, aby zrozumieć, co jest Twoim celem i móc dobrać odpowiednie środki do jego realizacji. Nie myl celów ze środkami.

Krok 2: Przełóż pożądany celu biznesowy na cele behawioralne

Określenie pożądanych celów biznesowych pomogło nam zdefiniować cele behawioralne, czyli stworzyć listę konkretnych zachowań, w które pracownicy mają się angażować.

Dobrze zdefiniowany cel behawioralny odpowiada na następujące pytania: Kto? Co? Gdzie? Kiedy? Jak często? Z kim? Na przykład jeden z takich celów, który wyznaczył klient, brzmiał: „Chcemy, aby członkowie zespołów projektowych przekazywali sobie nawzajem informacje zwrotne na koniec każdego projektu.”

Ta część procesu może się wydawać mozolna, ponieważ jeden cel biznesowy często zostaje zastąpiony wieloma celami behawioralnymi. Jednak określając szczegółowo, co ma się zadziać, zyskujemy jasność co do tego, co dokładnie należy zrobić. (Jest więcej korzyści płynących z tego podejścia, ale o tym innym razem.)

Nie będę w tym wpisie wymieniała wszystkich celów behawioralnych, jakie określiliśmy w projekcie. Zamiast tego, przedstawiam Wam skróconą listę, na której znajdują się rodzaje (szeroko rozumianych) rozmów feedbackowych, które pomogą organizacji osiągnąć pożądane cele HR-owe:

Rozwój zawodowy: Klasyczna rozmowa feedbackowa 1-1.
Wyższa motywacja i produktywność: Docenianie, świętowanie sukcesów, komunikowanie success stories
Lepsza współpraca: Feedback zespołowy, feedback cross-zespołowy, dzielenie się dobrymi praktykami

Krok 3: Zidentyfikuj bariery

Trzecim krokiem w behawioralnym procesie zmiany kultury organizacyjnej jest określenie barier, jakie stoją na przeszkodzie do osiągnięcia celów behawioralnych. Model MAPS jest doskonałym narzędziem do tego celu. Jeśli kiedykolwiek pracowałeś/-aś ze mną lub słyszałeś/-aś, jak opowiadam o podejściu behawioralnym, to wiesz, że jestem wielką fanką mapowania barier. Zrozumienie co stoi na przeszkodzie ku temu, aby ludzie robili to, co mają robić to 90% sukcesu. Jak opiszemy bariery, to zaprojektowanie rozwiązań jest już naprawdę proste (choć nie zawsze łatwe).

MAPS, czyli motywacja, umiejętności, kontekst fizyczny i kontekst społeczny

Istnieją cztery rodzaje barier do zmiany zachowań. Jeśli pracownicy nie robią tego, co jest dla nich lub dla organizacji dobre, to znaczy, że:

Brakuje im motywacji.
Nie mają odpowiednich umiejętności.
Środowisko (kontekst fizyczny), w którym się znajdują, utrudnia lub uniemożliwia im wykonanie tego, co mają zrobić.
Zachowanie innych osób wokół nich (kontekst społeczny) sprawia, że wykonanie tego zadania jest trudnie.

Zwróć uwagę na to, że identyfikując bariery w modelu behawioralnym, nie skupiamy się tylko na wewnętrznych barierach pracowników (ich motywacji, umiejętności, emocjach, postawach, etc.), ale również na zewnętrznych, czyli otoczeniu fizycznym i społecznym. Jest to jedna z niewątpliwych przewag podejścia behawioralnego nad innymi, bo jak wiemy z niezliczonych badań naukowych i praktycznych inicjatyw innych organizacji, kontekst ma znaczący wpływ na nasze zachowanie.

Te cztery elementy — motywacja, umiejętności, kontekst fizyczny i społeczny — to cztery filary zachowania. Wszystkie muszą się wydarzyć jednocześnie, aby osoba mogła zrobić to, co ma/chce zrobić. Każdy z tych czterech typów barier dzieli się na podkategorie:

Jedną z moich ulubionych rzeczy w modelu MAPS jest to, że wystarczy po prostu przejść przez listę pytań, aby zidentyfikować wszystkie istotne bariery. Dzięki takiej „checkliście pytań” mamy pewność, że przeanalizowaliśmy wszystkie istotne obszary i potencjalne bariery. W przeciwnym razie polegamy tylko na tym, co pamiętamy lub co powiedzą nam ludzie. Załóżmy, że korzystasz z podejścia behawioralnego i po prostu pytasz pracowników, dlaczego jeszcze nie udzielają sobie feedbacku po każdym projekcie. Może powiedzą Ci, że dzieje się tak, bo nikt nie zakomunikował im takiego celu, albo że nie wiedzą, jaką informację zwrotną dać drugie osobie. Jest jednak duża szansa, że nie wspomną o takich barierach jak brak infrastruktury (odpowiednich pomieszczeń, w których można komfortowo prowadzić rozmowy feedbackowej) lub o wysiłku mentalnym, jaki wiąże się z udzielaniem informacji zwrotnej.

Siedem kluczowych barier

Przechodząc przez listę pytań do identyfikacji barier, określiliśmy z klientem dziesiątki barier, które stały na drodze do stworzenia kultury feedbackowej. Następnie nadaliśmy im priorytety i pogrupowaliśmy je, aby na koniec stworzyć listę siedmiu kluczowych barier:

Brak umiejętności: Wszyscy pracownicy przeszli szkolenie z zakresu informacji zwrotnej, ale wiedza ≠ umiejętności. To, że ktoś coś wie w teorii, nie oznacza, że potrafi to zrobić w praktyce.
Obciążenie zasobów mentalnych: Osoba otrzymująca informację zwrotną nie wie, co z nią zrobić. Nie ma jasnych wskazówek ani procedur firmowych, które pomogłyby „przełożyć” feedback na działania rozwojowe.
Kontekst fizyczny: Brak komfortowego i bezpiecznego miejsca do prowadzenia rozmów feedbackowych.
Negatywne emocje: Słowo „feedback” wywołuje uczucie stresu i strachu.
Postawy i wierzenia: Przekonanie, że udzielenie informacji zwrotnej przełożonemu nie przynosi żadnych korzyści, a nawet może mieć negatywne skutki.
Brak wyrazistości: Feedback to rozmowa, czyli coś nienamacalnego. Przez to pracownicy łatwo o nim zapominają w natłoku codziennej pracy.
Brak odpowiednich norm społecznych w firmie.

Krok 4: Zaprojektowanie inicjatyw behawioralnych

Opracowaliśmy 19 inicjatyw, które miały na celu usunięcie ww. barier i stworzenie kultury feedbackowej w organizacji. Niektóre z tych inicjatyw były proste, jak na przykład przygotowanie jednostronicowego formularza („ściągi”), który pracownicy mogą wypełnić przed rozmową feedbackową i zabrać ze sobą, aby pamiętać, co powiedzieć. Inne rozwiązania były bardziej złożone i dotyczyły przeprojektowania procesów HR-owych w firmie. Jednak wszystkie były stworzone w myśl design thinkingowej idei „prototypuj i testuj”. Tak, aby sprawnie i relatywnie szybko móc wdrożyć zmiany, mierzyć ich efektywność i je usprawniać, a nie spędzać dwa lata na ich opracowaniu, zanim ujrzą światło dzienne.

Nie będę opisywać wszystkich 19 inicjatyw, aby Was nie zanudzać. Zamiast tego skupię się na wybranych kilku, aby przybliżyć Wam to, jakiego typu efektów można się spodziewać korzystając z podejścia behawioralnego i modelu MAPS.

Inicjatywa 1: Wiedza oraz umiejętności

Jedną z pierwszych barier, które zidentyfikowaliśmy w projekcie, było to, że pracownicy nie mieli odpowiednich umiejętności, aby udzielać informacji zwrotnych w sposób, który efektywnie realizowałby pożądane cele biznesowe (rozwój, wzrost motywacji i produktywności, polepszenie współpracy).

Model feedbackowy, który stosował mój klient był — z punktu widzenia tego, jak działa umysł ludzki — dość złożony. Jest to problem właściwie wszystkich modeli feedbackowych. To prawda, ładny akronim miał ułatwić pracownikom zapamiętanie wszystkich kroków modelu. Ale jedno to umieć wymienić w odpowiedniej kolejności pięć elementów modelu, a zupełnie czymś innym jest umiejętność korzystania z niego w praktyce. Ta umiejętność wymaga wymyślenia i zapamiętania tego, co i jak powiedzieć, w odpowiedniej kolejności, cały czas będąc pod wpływem stresu.

Doradziłem firmie, aby przyjęła znacznie prostszy model informacji zwrotnej. Nawet tradycyjna „kanapka”, od której większość firm odchodzi, jest lepsza z tego praktycznego punktu widzenia. Pomimo tego, co usłyszysz od wielu HR-owych Guru, niepodważalną zaletą „kanapki” jest jej prostota. Inne modele wymagają zbyt dużego obciążenia umysłowego/mentalnego.

Pracownicy firmy musieli też przejść odpowiednie szkolenia. Nowa ścieżka szkoleniowa miała być tak zaplanowana, aby pracownicy zdobyli praktyczne doświadczenie i umieli — a nie tylko wiedzieli w teorii — dawać feedback w odpowiedni sposób. Pracownicy potrzebowali czegoś więcej niż tylko wiedzy. Potrzebowali umiejętności.

Inicjatywa 2: Pytaj o konkrety

Jednym z celów behawioralnych w tym projekcie było, aby pracownicy udzielali informacji zwrotnej swoim przełożonym. Aby tak się stało, menedżerowie muszą sami i wprost prosić o feedback. Przekazywanie informacji zwrotnej przełożonemu to zbyt duży stres, aby oczekiwać, że pracownicy będą to robić spontanicznie sami z siebie. Szczególnie mając na uwadze barierę, jaką jest przekonanie, że dawanie feedbacku przełożonemu nie niesie żadnych korzyści, a wręcz może mieć ono negatywne konsekwencje dla pracownika.

Aby feedback pomógł menedżerom w rozwoju zawodowym, musiał on być związana z ich celami rozwojowymi. Dlatego też kolejną rekomendacją było, aby menedżerowie prosili o konkretną informację zwrotną. Miało to zachęcić pracowników do otwartego omówienia o istotnych aspektach pracy ich przełożonego. Zwróć uwagę na to, że jeśli przełożony zapyta swojego pracownika: ”Jak oceniasz moją pracę?” , pracownik prawdopodobnie udzieli ogólnikowej i nieco pochlebnej (choć niekoniecznie prawdziwej) odpowiedzi. Jeśli jednak przełożony zapyta: ”Jak oceniasz moje umiejętności delegowania zadań? Czy mogę zrobić coś, aby robić to efektywniej?” , pracownik z większym prawdopodobieństwem powie rzeczy, które pomogą menedżerowi w rozwoju.

Inicjatywa 3: Transparentne cele

Jednym z pożądanych celów biznesowych była pomoc pracownikom w rozwoju zawodowym. Dlatego też jednym z zalecanych rozwiązań było stworzenie transparentnych celów rozwojowych, czyli takie zaplanowanie procesu, aby pracownicy znali cele rozwojowe osób, którym mają udzielać feedbacku. Bez tego byłaby mała szansa, że udzielony feedback pomoże odbiorcy rozwijać w kierunku, w którym ma się rozwijać.

Inicjatywa 4: Odpowiednie miejsca

Pracownicy nie będą chętnie udzielać informacji zwrotnych, jeśli nie będzie odpowiedniej przestrzeni, w której można to robić. Większość organizacji tak projektuje swoje biura, że jest w nich wielki open space i kilka salek konferencyjnych z przeszklonymi ścianami i oknami. Nie są to miejsca, w których można spokojnie usiąść i w poczuciu bezpieczeńtwa i komfortu porozmawiać z drugą osobą. Kolejną rekomendacją zatem było, aby klient przeprojektował biuro tak, aby stworzyć łatwo dostępne pomieszczenia, które oferują prywatność i stwarzają poczucie komfortu i zaufania. Na przykład firma powinna wyposażyć takie przestrzenie w fotele ustawione obok siebie, a nie w stół ze stojącymi po przeciwnych stronach (konfrontacyjnie) krzesłami. Konieczne jest też wizualne odcięcie przestrzeni,, czyli takie zaprojektowanie ścian i drzwi, aby osoby siedzące w środku miały poczucie komfortu, że nikt ich nie ogląda.

Inicjatywa 5: Dzień wdzięczności

Słowo „feedback” wielu osobom kojarzy się negatywnie i tak też było w tej organizacji. Nic dziwnego zatem, że pracownicy nie chcieli spontanicznie dawać informacji zwrotnych, skoro na samą myśl o tym czuli niepokój i stres. Aby zmienić postrzeganie feedbacku i pomóc osiągnąć cele jakimi było zwiększenie motywacji i poprawa jakości współpracy, klient został poproszony o wdrożenie “Dni wdzięczności” w swojej organizacji. Dni takie miały stworzyć okazję dla pracowników do podziękowania innym za ich pracę.

Krok 5: „Dopal” inicjatywy behawioralnymi narzędziami zmiany zachowań

Ostatnim krokiem w behawioralnym procesie zmiany organizacyjnej jest „dopalenie” inicjatyw za pomocą tzw. behawioralnych narzędzi zmiany zachowań. Istnieje wiele błędów poznawczych, które możemy wykorzystać do promowania lepszych zachowań. Na przykład wiemy z licznych badań i inicjatyw innych organizacji, że ludzie są bardziej skłonni do zrobienia czegoś, jeśli widzą, że inne osoby też to robią (jest to tzw. społeczny dowód słuszności). Możemy zatem wykorzystać tę technikę, na przykład podczas planowania „Dnia Wdzięczności”. Jednym ze sposobów na uczynienie tych dni bardziej społecznymi jest zachęcenie managerów do publicznego dziękowania swoim pracownikom. Robiąc to, dają innym przykład, jak należy się zachować i tym samym zwiększają szansę, że inni pracownicy też zaczną to robić.

Krok 6: Wdróż pilotaż, aby ocenić efektywność inicjatywy

Podejście behawioralne do zmiany zachowań jest podejściem tzw. opartym na dowodach ang. evidence-based). Sam proces i narzędzia pochodzą z rzetelnych badań naukowych, ale też każdorazowo testujemy rozwiązania, aby wiedzieć, jak efektywnie wpływają na zmianę zachowań. Diabeł tkwi w szczegółach i kontekst ma znaczenie, więc warto przetestować opracowane inicjatywy i zmierzyć ich realny wpływ na zachowania (a nie postawy czy deklaracje!) przed wprowadzeniem ich w całej organizacji. Jak powiedział Peter Drucker: Nie można poprawić tego, czego się nie mierzy.

Tagi

#hr #zarządzaniezmianą #zmianazachowań #kulturaorganizacyjna #motywacjapracowników #produktywność #współpraca ##społecznydowódsłuszności